　　　『ソニー再生変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」』　平井一夫著　日本経済新聞出版社刊　Diamond onLine 2021/9/27

ソニーが元気になった。
ソニーは要約者の世代で言えば、ウォークマン、ハンディカム、VAIO、AIBOなど革新的でとにかくカッコ良くて、
みんなから「へぇー」と言われる製品を世に出していた会社だ。今で言うと、アップルのような会社だったのではないか。
そんなソニーが主力のエレクトロニクス部門の構造的な赤字に苦しみ続け、プレイステーション 3の失敗などもあり、
「このままじゃ潰れる」という時代が 2000年代に続いた。
そんな中、異端のキャリアを経て社長になったのが、本書『ソニー再生変革を成し遂げた「異端のリーダーシップ」』の著者の平井一夫氏だ。

「平井氏に社長が務まるはずがない」 ― 2012年に社長に就任して以来、これでもかというほどのバッシングに平井氏はさらされてきた。
この本は、ソニー社員が持つ情熱のマグマに再び火をつけ、力強く前を向く会社に蘇らせた、本物の企業リーダーの迫力あるストーリーになっている。
奇をてらわない。戦術や戦略を実行する社員との信頼関係をどう築くか。
ソニーの元経営トップの経営哲学と魂からほとばしる言葉に、我々は多くの学びや気づきをもらえるはずだ。
「この人といっしょに働きたい」と思われるリーダーになるためには、何を考え、どう行動すべきか。そのヒントがあふれんばかりに詰まっている一冊である。

　異邦人　「異なるもの」の見方や考え方に触れる
銀行で働く父の転勤で、ニューヨークに引っ越したのは、小学校1年生の頃だ。
学校の授業では、何日たっても周りの子たちが何をしゃべっているのか分からない。
この当時から、40年以上も後にソニーのかじ取りを託されるまで、著者はこのような「異」なる場所を転々と動き続けてきた。
その中で、常に「異なるもの」の見方や考え方に触れ、その「異見」を取り入れようとしてきた。

異邦人としての体験はニューヨークにとどまらなかった。
小学 4年生になり、日本に帰国することになったのだ。この時の方が、カルチャーショックは大きかった。
その後も地元の中学に進学する直前にカナダへ渡り、2年半後にまた帰国した。
今度は東京にあるアメリカンスクールに通い、大学も留学生や帰国子女の多い国際基督教大学（ICU）を選んだのだった。

　日本人として日本で生きる
海外で育った時間が長いからこそ、日本人として日本で生きると真剣に考えていた。父の助言もあり、CBS・ソニーに入った。
入社した 1984年、ソニーはすでに世界的なブランドへと駆け上がっていた。ウォークマンは1979年に発売されていた。
CBS・ソニーでは、外国部に配属、主に海外アーティストの日本でのプロモーションを手伝った。

　丸山茂雄さんとの出会い
ソニー本体に忖度する気など一切ない雰囲気の会社の中で、後に著者の人生を大きく変えることになる大先輩に会う。丸山茂雄さんだ。
プレイステーションの誕生を陰で支えた功労者であり、新しいイノベーションの種を育てる先駆者だった。
新生活が軌道に乗り始めた 1994年の年明け、上司に呼ばれ、「君にはニューヨークに行ってもらう」と告げられた。
後に経営者としての土台を創ることになるこのニューヨーク行きには、実は丸山さんが一枚かんでいたのだった。

プレイステーションとの出会い　人生最大のターニング・ポイント
「プレステの仕事さ。ちょっと手伝ってくんない？」そんな軽い口調でCBS・ソニーの丸山茂雄さんから電話がかかってきた。
「ええ。いいですけど」とこんな返事をしたはずだ。これが会社員人生で最大のターニング・ポイントになった。
プレイステーションは、ソニーが生んだ鬼才、久夛良木（くたらぎ）健さんが中心になって始めた新規事業だった。
本来任天堂のスーパーファミコン向けに開発していたゲーム機だったが、いざこざがあり、任天堂から提携パートナーを解消された。
そのため、ソニーは独自にゲーム機市場に参入する大きな賭けに出たのだった。

　「おまえに任せたからな」
米国でのプレイステーションのビジネスを軌道に乗せるには大きな問題があった。
現地拠点、SCEA （SCE〈ソニー・コンピュータエンタテインメント〉の米国法人）の経営だ。なにより指揮系統がバラバラ。
さらにはロゴを米国で勝手に作ったり、独自のイメージ戦略を打ち出そうとしたり、経営陣も次々と入れ替わり、混乱を極めていたのだ。
そんな中、SCEAの会長も兼任していた丸山さんから「俺は疲れたから、おまえが社長をやってくれ」と告げられた。 35歳のときだ。
東京では係長レベル。そもそもSCEではなく、ソニーミュージックの社員だったにもかかわらずだ。
「おまえに任せたからな」という丸山さんの期待に応えたい。丸山さんは著者の心のスイッチを押してくれた。
方向性を決め、決めたことに責任を取ることがリーダーに必要な資質だと考えているのは、まさにこの時、丸山さんに教えられたことだからだ。

　リーダーとして最もつらい仕事
事態は思ったよりも深刻だった。組織が機能していないどころか泥沼の状態だった。
度が過ぎた足を引っ張り合うような競争意識がはびこっていたのである。
リーダーとして最もつらい仕事の一つが「卒業」の宣告だ。著者が貫いたポリシーは、直接会って一対一で卒業を促すことだった。
なぜなら、会社に貢献してくれた人への敬意を示したかったから、そしてつらい仕事を人任せにするリーダーに人はついてこないと考えたからだ。
難しい判断であるほど、特に心が痛むような判断であればそれだけ、自ら伝えなければならない、と思っていた。

　「おまえたちはソニーを潰す気か」
元気のなかったソニーにとって久々に持ち上がった野心的なプロジェクトが、Cell という新しい半導体を搭載した「プレイステーション 3」の開発だった。
家庭用のスーパーコンピュータとも言える「プレステ 3」は、税込みで 6万2790円。「プレステ 2」に比べ 2万円以上も高く、批判の声がやむことはなかった。
結局「プレステ3」は発売直前の 9月に値下げを発表するという異例の事態に追い込まれ、日本では1台 4万9980円とした。
売るごとに赤字が積み上がる苦渋の選択になってしまったのだ。

さらには、部品の生産歩留まりが上がらず量産の効果も得られない。絶好調だった「プレステ 2」から一転して、大きな危機が迫っていた。
そんな中、著者は SCE本社社長兼COOに就任したのである。さらには久夛良木さんからCEOも引き継いだ。
「おまえたちはソニーを潰す気か」。ソニーの幹部から電話がかかってきた。
ソニーの業績を牽引していたSCEが、「プレステ 3」の立ち上げ失敗で 2006年度決算は 2300億円の赤字となってしまった。

「プレイステーションはゲーム機である」という原点に立ち戻った。
作れば作るほど、売れば売るほど赤字になる状態から、3年半かけて逆ザヤを解消していった。
コストカットは文字通り爪に火をともす作業の連続だ。
コストカットの会議に出続け、いつまでにどうやればコストがいくら下がるのかを繰り返し検討を重ね、そして実行した。近道などなかったのである。

　四銃士からソニー本体のトップへ
世の中がリーマンショックの激震に揺れていた 2009年の2月末。
ソニーが経営体制の変更を発表する記者会見で、社長兼CEOに就いたハワード・ストリンガーさんから「ソニーの四銃士」の一人として著者は紹介された。
こうして突然ソニーの次期トップ候補の一人に祭り上げられたものの、音楽とゲームというエンタテインメント部門出身で外様のようなものだった。
2011年3月10日、つまり東日本大震災の前日に著者はSCE社長との兼任でソニー副社長に就くことが決まった。
ソニーとSCEの両社の重責を担うことになったのだ。
その年の4月、ソニーは震災による混乱のさなかに大規模なハッキング攻撃を受けた。
個人情報流出も懸念された過去最大のサイバーアタックへの対応に、ソニー代表として臨むことになった。
日本に不在のハワードに代わって記者会見を行い、陣頭指揮を執った。
この嵐のような 2011年が過ぎた頃、ハワードから「社長をお願いしたい」と打診を受けた。
その後社長とCEOの任を受ける話となり、著者はソニーの経営を預かる責任者となった。まさに人生の不思議である。

　ターンアラウンドと目指すべき姿
著者が社長のバトンを受け取った時点で、ソニーは崖っぷちに立たされていた。連結最終損益は 4年連続で赤字。
しかも赤字額は徐々に膨れ上がり、2011年度は過去最大の 4550億円の赤字となった。
エレクトロニクスの不振が最大の原因で、テレビ事業は実に 8年連続の赤字だった。

著者にとっての初仕事は、就任から 2週間もたたない 4月12日の記者会見で、痛みを伴う構造改革として 1万人もの人員削減を公表することだった。
厳しい船出の中、著者はソニー再建へと走り始めた。
会社員人生 3度目のターンアラウンド。背負った責任はとてつもなく大きい。では何から手をつけるか ――。
これまでと同じだ。まずは足を使って現場の声を拾っていくのだ。
そして新しい時代のソニーが向かうべき方向性を、見つけなければならなかった。
危機に瀕しながらも、地下では情熱のマグマがふつふつと煮えたぎるソニーをもう一度まとめられる言葉はないか。

そんな中で生まれたのが「感動」だった。感動を提供する会社 ―― それこそがソニーの目指すべき姿なのだ。
「テレビは必ず再生できる」と考えていた。韓国勢や中国勢との差別化を進め、誰が見ても違いの分かる映像と音で勝負することにした。
つまり「KANDO」で勝負したのだ。
「量より質」の成果が現れ、徹底した 4Kテレビへの集中投資によって、2014年度には、実に 11期ぶりの黒字化を達成したのであった。
ものごとを決めていく過程で互いに「異見」をぶつけ合うこと、そしてそれができる雰囲気を作ることは、
著者にとってはマネジメントチームを運営する上での大原則だ。その前提となる心がけが3つある。

第一に、リーダーはまずは聞き役に徹すること。
第二に、期限を区切ること。結論が出ない場合も、「いつまでに何をアップデートする」と決めなければならない。
第三に、リーダー自身の口で方向性を決めること。そして一度決めたらぶれないこと。「著者が責任を持つ」とストレートに伝えることだ。

2014年12月、我々は大きな決断を下すことになった。パソコン事業の売却とテレビ事業の分社だ。
「平井はエレクトロニクスを知らない “外” から来た人間だから冷徹な判断を下せるんだ」と批判を受けた。
しかしソニーの経営を預かるリーダーとして一度決めたことは、何があっても最後までやり抜く。言い訳や愚痴はなし。
何と言われても結果を出す。それが役目だと感じていた。

　ソニーの復活と卒業「量から質へ」の全社経営
「意志あるところに道が開ける」というのが、著者の信条だ。
「量から質へ」の転換を全社レベルで進め、売上高の代わりに、ROE （自己資本利益率）を指標として掲げた。
ソニーのトップとして著者に課せられた最大のミッションは、会社のターンアラウンドだった。
一方、長期的なソニーの成長のための技術資産、ブランド、お客様からの信頼、人材、それらが継続して育つような組織文化を残すのが、
マネジメントチームの最も大事な仕事だと言える。

　ソニーを去る決断
「120% の力でアクセルを踏み続けることができるのか」。退任を決意する前に、何度も自分に対してこう問いかけた。
ターンアラウンドはほぼ実現し、ソニーは確実に成長のステージへと動き始めていた。
成長戦略を描き、それを実行するという次のステージでの仕事を担うべきは、著者ではない。そう考えるようになった。ソニーを去る決断をした。

幸い、成長モードに入ったソニーのかじ取りを託すのに打ってつけの人物がいた。二人三脚で走り抜けてくれた吉田憲一郎さんだ。
著者とはまったくタイプの違った人だからこそ、会社にとって良いと思った。
財務に明るく、分析能力に長けた彼が社長兼CEOになれば、著者とは違った形で会社を導いてくれるだろう。
吉田さんのリーダーシップのもと、ソニーは「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす」というパーパス（存在意義）を掲げる。
2021年4月には社名を「ソニーグループ」に変更し、新たな第一歩を踏み出した。「ここでやるべきことはもうない」として、著者はソニーを「卒業」した。

　人生は続いていく
著者は会社のために働いてきたわけではない。あくまで自分の人生と家族のためだ。
「卒業」してしばらくは、充電期間に充てていた。毎週みっちり筋トレしたり水泳をしたり、コロナ禍の前は妻と旅行に出かけたりもしていた。
ビジネスの世界から身を退いた。今は、恵まれない子供の貧困と教育格差の解消のため、何か貢献できないかと考えている。
ビジネスの世界から引退しても、人生は続いていく。やりたいことはまだまだいっぱいある。立ち止まるつもりはない。

　一読のすすめ
異端のキャリアを歩んできたからこそ、著者の経営哲学はシンプルでぶれない。
著者の成し遂げてきたターンアラウンドや企業変革の第一手は、まずは足を使って現場の声を拾っていくことだ。
そして組織が一丸となって何を目指すのかを示し、社員に自ら語りかける。
つらい決断を先送りせず、この道が正しいと判断したことは、何があっても最後までやり抜く。そして結果を出す。

危機の中に飛び込み、再生という結果を出したからこそ、さらに大きなステージが目の前に現れる。
このような経営者を見つけ、ソニー本体の再生までさせたのが、ソニーの本当の底力なのだと感じた。
異端を退けず、異見を取り入れつつ、若きリーダーに会社の未来を思いきって託す。
これは、いま多くの日本企業に求められていることなのではないだろうか。著者もすごいが、ソニーもすごい。
そう思わされた本だった。ぜひ一読をおすすめしたい。

　平井一夫　ソニーグループシニアアドバイザー

　1960年東京生まれ。父の転勤でニューヨーク、カナダなど海外生活を送る。
　1984年国際基督教大学（ICU）卒業後、CBS・ソニー入社。
　ソニー・ミュージックNYオフィス、ソニー・コンピュータエンタテインメント米国法人（SCEA）社長などを経て、
　2006年ソニー・コンピュータエンタテイメント（SCEI）社長。
　2009年ソニーEVP、2011年副社長、2012年社長兼CEO、2018年会長。 2019年より現職。

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